Saviez-vous que l’on a tendance à percevoir l’entreprise qui nous emploie comme une entité avec certaines caractéristiques, à la personnifier ? Par exemple, nous pouvons qualifier notre entreprise d’ attentionnée, indifférente, organisée, rigide, etc., . En raison de cette tendance à personnifier son entreprise, on a également tendance à percevoir que l’on reçoit un traitement de la part de cette dernière. Et ce traitement a des conséquences ! C’est précisément le sujet que nous abordons aujourd’hui.
Dans cet épisode, nous interviewons Florence Stinglhamber, professeure en psychologie du travail et des organisations à l’université catholique de Louvain. Avec notre invitée, nous explorons les effets du traitement d’une entreprise à l’égard de ses employé·es ! Nous nous intéressons plus spécialement à la reconnaissance et valorisation de l’entreprise vis-à-vis de ses employé·es, ce qui dans le jargon académique est appelé “support organisationnel”. Comment le mettre en place ? Et quels impacts sur le bien-être des employé·es, leur engagement et leur comportement au travail ?
Quelques citations marquantes
- “Les travailleurs et travailleuses développeraient des croyances quant à la mesure dans laquelle leur organisation ou leur entreprise se soucie de leur bien-être et valorise leur contribution au sein de cette organisation.”
- “- Quelles sont les conséquences du soutien organisationnel, qu’est-ce que ça change en fait ?
– Et bien ça change tout !” - “La recherche montre que la reconnaissance et la valorisation au travail est un facteur protecteur contre le burn-out professionnel.”
- “Quand on a un personnel qui se sent reconnu et valorisé, on a à la fois un bien-être du personnel plus élevé et une meilleure performance ou une meilleure efficience organisationnelle […] les deux vont de pair. C’est une vision complètement erronée de se dire que c’est le bien-être qui va s’opposer à la performance et que la performance ne s’atteint qu’au dépens du bien-être des travailleurs. ”
- “Souvent, les organisations considèrent que reconnaissance et rémunération vont de pair, ou qu’en d’autres termes la rémunération serait le premier levier de reconnaissance, et c’est une idée totalement fausse. Les recherches montrent clairement que ce n’est pas le levier le plus important pour susciter un sentiment de reconnaissance et de valorisation chez les travailleurs et travailleuses.”
- “Le fait d’être sincère, d’être authentique dans l’octroi d’un signe de reconnaissance est vraiment quelque chose d’absolument primordial.”
- “Il faut prendre en compte une certaine variabilité individuelle. Le besoin de reconnaissance est un besoin qui est assez universel, donc c’est un besoin assez fondamental que nous avons tous, mais il n’en reste pas moins qu’il y a quand même une certaine variabilité par rapport à ce besoin de reconnaissance.”
Pour aller plus loin
Notre épisode sur le burn-out
Caesens, G., Morin, A., Gillet, N., & Stinglhamber, F. (2023). Perceived Support Profiles in the Workplace: A Longitudinal Perspective. Group & Organization Management, 48(3), 833-873.
Eisenberger, R., & Stinglhamber, F. (2011). Perceived organizational support: Fostering enthusiastic and productive employees. Washington, DC: American Psychological Association Books.
Eisenberger, R., Stinglhamber, F., Vandenberghe, C., Sucharski, I. L., & Rhoades, L. (2002). Perceived supervisor support: contributions to perceived organizational support and employee retention. Journal of Applied Psychology, 87(3), 565-573.
Stinglhamber, F., & Caesens, G. (2020). Perceived organizational support. In V. I. Sessa & N. A. Bowling (Eds.). Essentials of Job Attitudes and Other Workplace Psychological Constructs (pp. 71-98). Taylor & Francis.
Stinglhamber, F., & Vandenberghe, C. (2003). Organizations and supervisors as sources of support and targets of commitment: A longitudinal study. Journal of Organizational Behavior, 24(3), 251-270.
Vandenberghe, C., Bentein, K., & Stinglhamber, F. (2004). Affective commitment to the organization, supervisor, and work group: Antecedents and outcomes. Journal of Vocational Behavior, 64(1), 47-71.